Le Lean: Bonjour au gain, adieu aux gaspillages
De nos jours, La mise en œuvre d’une technique de management au sein d’une entreprise est devenue une nécessité. En effet, ce qui distingue aujourd’hui une enseigne de ses concurrents n’est pas seulement le savoir-faire technique, mais bien la stratégie adoptée par l’entreprise au niveau du management de projets. L’organisation du travail et le management de la qualité sont donc devenus les facteurs clés du succès.
La question que l’on se pose maintenant est la suivante : Quelle technique de management devrions-nous choisir pour améliorer la qualité et la productivité de notre entreprise ? Plusieurs outils de management existent et répondent à des problématiques variées. Aujourd’hui nous vous proposons le Lean Management.
Qu’est-ce que le Lean ?
En anglais, Lean signifie « maigre, sans gras ». Pour donner un exemple, on dira qu’un jambon est Lean si on l’a débarrassé du gras. « Lean » désigne une théorie de gestion de production qui se concentre sur la « gestion sans gaspillage » c’est-à-dire qu’elle vise à rechercher la performance par l’amélioration continue. Pour résumer, la théorie « Lean » a pour but de proposer au client ce qu’il est prêt à payer, et seulement ce qu’il est prêt à payer.
Gaspillages :
Une bonne distinction des différentes variétés de gaspillage permet de mieux les éliminer. Dans ce sens, Lean a référencé le gaspillage en trois types :
- Mura :
Mura mot japonais signifiant variable, inégal, irrégulier, imprévisible, erratique, fantaisiste, ou même incohérent.
Dans le contexte du Lean management, il s’agit du paramètre mesurant le gaspillage dû à la variabilité des cycles d’activité, des délais et des flux. Afin de lisser ces irrégularités de production, les entreprises créent souvent des stocks tampons ou des réserves de stocks qui en résultent automatiquement une forme de gaspillage que l’on appelle MURA.
Pour y remédier, il faut décongestionner la vraie cause du problème dans le dessein de réduire graduellement la taille des réserves de stocks.
L’objectif est simple, réussir à limiter chaque processus à un flux régulier de production et réduire les pertes de temps liés aux files d’attentes.
- Muri :
C’est le recours à des outils surdimensionnés par rapport au besoin. Ainsi, immobiliser des caisses de grande contenance pour stocker quelques petites pièces légères est un muri. Le besoin de stockage pouvant être résolu avec des moyens moins coûteux. Muri c’est également la surcharge physique et les situations de stress mental qui conduisent à gaspiller l’énergie.
- Muda :
L’université MIT a analysé et définit sept types de gaspillage :
- la surproduction
- les temps d’attentes
- le transport
- les stocks inutiles
- les processus de fabrication
- les mouvements inutiles
- les pièces défectueuses.
Du gaspillage au gain 
Éliminer les gaspillages dans l’entreprise par le Lean n’est pas une finalité en soi, le but étant de convertir toutes les formes de gaspillage en gain. En effet, l’élimination des 3M ou des 3 démons (Mura Muris, Muda) permet de recentrer la politique de l’entreprise sur la valeur ajoutée. L’enseigne parvient ainsi à garder un flux de production rapide et efficace. Maintenant que nous avons vu les différents types de gaspillage, focalisons-nous sur les outils qui permettent de les mesurer et de les traiter :
- Méthode 5S :
La méthode 5S est une démarche de gestion de la qualité. Elle tire son origine de la première lettre de chacun des 5 mots japonais / opérations qui la compose. Les méthodes 5S sont décrites ci-dessous :
- Seiri = Trier et Débarrasser
- Seiton = Ranger
- Seiso = Nettoyer et inspecter
- Seiketsu = Conserver en ordre et propre
- Shitsuke = Formaliser / Faire respecter / Progresser
- TRS ou taux de rendement synthétique :
Le taux de rendement synthétique, est un indicateur qui sert à mesurer le taux d’efficacité de machines. Il est souvent calculé comme le ratio entre la quantité de pièces réellement produites durant une période définie et la quantité théoriquement produite pendant la même période. Le TRS est souvent calculé comme le rapport entre le nombre de pièces bonnes produites durant une certaine période et le nombre de pièces théoriquement produites pendant la même période. L’objectif principal du TRS est de mettre l’accent sur trois niveaux de perte de production : le taux de disponibilité, le taux de performance ainsi que le taux de qualité. Le TRS est donc le résultat de la multiplication de ces trois taux, plus il est proche de 100 %, meilleure est l’efficacité de la ligne.
- VSM : Value Stream Mapping :
Value Stream Mapping est une autre méthode de cartographie d’un processus de Lean Manufacturing développé par Toyota dans les années 80 qui regroupe toutes les actions qui amènent un produit d’un état initial à un état final, que ce soit les actions à valeur ajoutée ou non ajoutée.
Le but de cette cartographie de la chaine de valeur est d’avoir une vision simple et claire du processus et une visualisation de tout type de flux ; flux d’informations, flux de matériels.
En effet, cette méthode est l’un des outils fondamentaux de la démarche Lean, cet outil permet d’identifier les taches à valeur ajoutée et de localiser les différents types de gaspillages.
Utiliser VSM dans la Cartographie revient à constituer une image actuelle du produit.
La VSM doit contenir :
- Les différentes tâches qui composent le processus
- Les différents stocks
- Les flux d’informations
- Les flux de matières
- Les tailles de lots de transfert
- Les temps de cycle
- Les temps d’attente
- Les capacités des machines
- Le TRS (taux de rendement synthétique)
Le Lean Management : Les critiques ?
Comme toutes techniques ou méthodes de management, le Lean n’est pas loin d’être une thématique controversé entre les arguments mélioratifs de ses adhérents et les critiques de ses opposants. Le Lean management est souvent accusé d’être une cause de stress des salariés pouvant même générer à la fois des troubles psychosociaux (RPS) et des troubles musculo-squelettiques (TMS). Si théoriquement, le Lean est basé sur 3 axes : le retour sur investissement, la satisfaction des clients et le bien-être des salariés. Les applications assez quantitatives du Lean et l’obsession des gains immédiats de productivité par les entreprises conduisent trop souvent à oublier les salariés et donc à éliminer ce paramètre important pour le moyen et long terme.
Pour finir, le Lean management peut être une solution intéressant pour booster les gains d’une entreprise mais il faut que le bien être de la composante humaine soit bien considéré.